打ち合わせや、話し合いで決まったからと言って一足飛びに開始できるわけではない。
組織の仕事として公式に開始するためには、正式に開始する、時と場所を設定しなければならない。
問 新規事業を検討することになった。
さあ、どうする。
どうすると言われても、この段階で、新規事業を検討するという以外、何も、決まっていない。
何を検討したらいいのかそこから、見極めなければならない。
その為には、前提条件を確認する必要がある。
確認すべき前提条件というのは何か。
提案者、発案者がハッキリしているか。
提案理由、目的が明確か。
主観部署は明確か。
担当者は決まっているか。
提案者と担当者が同じか。
新規事業を誰が提案したのか。トップから出ているのか、一般社員の発案なのか。
何か具体的な計画や構想があるのか。
目的は、明確か、それによって、どのような体制をとるか、誰を責任者にしたらいいかのといった、方針が見えてくる。
主管部署が明らか、まだ決まっていないのか。関係部署はどこか。
あらかじめ決まっている場合と、決まってない場合とでは、導入の仕方が違ってくる。
これらを検討する過程で、体制。ラインがやるか、スタッフがやるか、外注するか、プロジェクトにするのかの、方向性、方針を決めていく。
主管部署だけでなく併せて、担当者が決まているか。
担当が決まっていろとしたら。
それは、提案者と同一人物かを確認する必要がある。
何でもかんでも提案者というわけではなく、提案者と担当者は別という事は一般にある。
その上で正式にいつから、どこで、どの様に始めるかを決める。
前提条件、特に、背景は、体制やその後の作業、要件を導き出す際、重要な働きをする。
逆に、体制や後作業を導き出すために、物語や漠然とした考えの塊のようなものでもいい。
新規事業を検討する事になった背景を明らかにしていく。
提案理由、発案者の意図の確認する。
最初は、まとまりがない思いつき、アイデア、夢のような話が多いが、後々、役に立つこともあるので聞き取りか書き出しから始めるのが常道。
提案者が、自分の考えを纏めるにしても、自分ひとりでは難しいので相談相手を決めて、自分の考えを書き留めてもらうようにした方がいい。
その時の相談相手が、補佐役や、事務方になる例が多い。
よく考えを共有というが、それは過程や経験を共にすると言う意味合いが多い。
三行程度のものでもいいが、できれば、よく話し合ったり、聴き込んでおいたほうが、後々楽である。
完成度は、求めなくていい。
まとまりのない、思いの塊のほうがかえっていい。
会社、トップの方針を確認。
そのうえで、会社の状態。
市場の状態などを確認する。これらは予算や事業計画の下地となる。
これらの当座の体制、導入部形を作り、正式なスタートの設定を設定する。
先ず中心を定めて、筋を通す。
組織の形、中心を定めて、筋を通す。
問題は正式に着手するところまでたどり着けるかである。
簡単ではなく、一つひとつ詰めていく必要がある。
詰め切れないとスタートも切れない。
決定と実行の間に隙間があく事がある。
これを節と言って、実務家は嫌がる。
節をつくるなと注意された。
なぜなら、節では、人は落ち込みやすい。
決定と事項の間に、隙間があるといろいろと考えさせられてしまう。
やると決まっていながら、行動に移すまでの間というのは、余りいことを考えない。
要するに余計な事を考え始めてしまう。それが、人を臆病にし、脆弱にする。
なぜ、節で、落ち込むのかというと、決めたのに行動に移せない時は、否定的な事しか思い浮かばないからである。
決める時は、肯定的なことを考えるから決められるのであり。
逆に、決まると熱が冷め、失敗したらどうしようとか、決まったことを冷静に考えるようになる。
やるしかないのに、行動に移れないというのは、かなりのストレスになる。
急に、不安に襲われ、落ち込むのである。
やると決めているのに、何をしたらいいか、どこから手を付けたらいいかわからない。
結果ばかり追い求めて、足元が見えなくなる。
最初の一歩が踏み出せない。
難しくしてしまう。
マリッジブルー等が典型である。
結婚が決まてから、結婚式までの間、落ち込むのである。
結婚を決めるためには、熱量が必要だが、結婚が決まった瞬間、反動で、急速に醒める。
決めるまでの熱を保つのが難しいと言う事である。
決めたら、そく、行動に移す。
節は極力作るなと指導された。
節を作るなと言われても、何から手を着けていいのか、わからないと言うのは当然である。
正式にスタートして、根本的な事が明確、つまり、決まっていればいい。
しかし、正式にスタートするまでは、根本的な事が何も決まっていないから困るので。
最初は何も決まっていない、わからない、カオスなのである。
そして、ゼロから、正式にスタートするまでには、結構時間がかかると言うより、やらなければならない事がたくさんある。
つまり、決めなければならない事、やらなければならない事がたくさんあるのである。
道筋がわからないと、大体、仕事にたどり着く前に頓挫してしまう。
それで、先輩たちは、手順、段取りを重視し、最初に仕込んでくれた。
今それを教えられる人が少なくなった。
教わる側、我々の時から、素直に聞いてこなかったことが主たる原因だと思う。
思い返すと、学ぶのが下手だったなと反省することしきりである。
ゼロから仕事にしていくのは無から有を作り出しウような事だから、先ず手順を覚えておく必要がある。
最初は、何もかもわからない、まとまりもなく、整理もされていない、思いや思い付き、アイディア、夢のような話、断片的な言葉の塊である。
先ずそれを、頭の中から引き出す。
その為には、聞く、話す、書く事から、始める。
取り留めのない事でいいから、話す、それを聞く、ただそれだけでは目に見えない。
目に見えなければ、整理する事も、分類する事も、加工する事も、編集する事も、分類する事も、深める事もできない。
だから次にやる事は、書く事。
書きながら、構想を固め。仕事の基礎を作る。だから、話して、聞いて、書く。
頭にある事を吐き出す。
吐き出すためには、ブレーン・ストーミングなどが有効である。
ブレ―・ストーミングは、アイディア等の掃き出しよりも、頭にある事を吐き出すのに最適である。
そうやって、吐き出した事を次に整理する。
整理する為に、マインドマップなどの技法があるが。
仕事の手筋としては、項目を挙げて、整理していくのが一般である。
※ 注意してほしいのは、仕事に着手する段階では、何事も実施する事を前提とする。
やる事を前提としないと段取りが組めないからで。
例えば、採用は採用する事を前提としなければ採用に関わる作業の洗い出しや採用に関わる段取りが組めない。
実際に採用するしないは仕事を進めていく過程で決めればいいので。
最初から、採用しないと言う前提では、段取りも作業も組めない。
新規事業もやる事が前提だから、企画できるので。
やるのか、やらないのかわからなければ、仕事はできない。
段取りとしては、項目を上がて整理するのだけど、その前に、仕事の流れに沿って手順の大枠を作りそれに沿って、項目決めをしていく。
基本は、準備、実施、後始末だけど、他には、プラン、ドゥ、シーや、調査、企画、実施、後処理とか、観察、状況判断、実施、フィードバックなどがある。
次に項目を上げ、項目を手順に並べ、項目毎に目安を決めて、日程を組んでいく。
大概は、調査から始める。
調べると言っても、漠然としているので。
最初に書く出した者を整理しながら、何を調べたらいいのか、何から調べたらいいかなどの目星を決めていく。
調査を冒頭に持ってきたら、調査の為の項目を挙げる。
調査の為の項目をどのように接手するかというと、調査の成果物を想定すればいい。
それが、システム設計でいう、ＵＩである。具体的に言うと、調査報告書のようなもの。
調査報告をどうするかを先に設計する事で、項目を絞っていく。
ここでは、調査報告書とする。
調査報告書の書式を思い浮かべる。記入積み、未記入の報告書などを参考にするといい。
一般に、項目としては、
調査の経緯、背景。
調査の目的。手段。
調査日程。段取り。
調査対象。関係先。
調査項目。
報告先。
調査機関（主管部署）。責任者、担当者。
予算等の項目が想定される。
これら項目の詳細を最初に書きだした者にそって洗い出していく。
項目が設定出来たら、一つひとつ項目をいつまでに決めるかの目処をたて、項目ごとに日付を想定する。
それで日程の大枠を作る。
日程が出来たら、次に、個々の項目をどうするか。
目的を、いつ、だれが、どのように決めるか。
誰がというのも一人とは限らないが役割を明確にする。
皆で決めるなんてしたら、各々の役割や作業、やる事が確定できなくなる。当然、工数も決まらない。
基本的に手順は、上から決める。
そてが手順に決めると言うやり方だけど。
内容、構想によっては、手順、即ち、順番を変える。
例えば、先に、場所を決めておくとか、実施日を決めるとか。
その場合、先に決めた事は、制約条件になる。
多くの人の過ちは、いきなり、結論、完成形から考えようとする事で。
計画というのは何もない、何もわからないところから始めなければならないのである。
ある程度創立から年月を経た会社に入社したした人は、入社した時に状態を既存の事、出来上がった事と捉えがちだが。
会社は絶え間なく変化し続けているので、完成に至る過程、途上にある。
百年、二百年経た会社でも、完成という事はない。
だから、始めに完成した事、完結した事を求めたら、永遠に答えは得られない。
最初は、何もかも、混沌としているのである。