なぜ、わざわざ、一人ではなく、何人かの人が集まって仕事をするのか。
一人なら、自分の考えで、自分のペースで仕事ができる。
人を打ち合わせたり、日程や計画など立てる必要もない。
人と打ち合わせをしたり、確認したり、日程を組んだりするのは、面倒くさいし、鬱陶しい。
なぜ、集まって仕事をする必要があるのか。一人でやった方が早くできる。
人に気を遣う事もないし。
自分一人でやってしまえとついつい思いがち。簡単に。
しかし、そこに落とし穴がある。
一人で仕事をしている場合。自分一人の経験や知識に頼らなければならない。
自分が経験がなかったり、わからない事にぶつかるとどうしようもなくなる。
自分一人でやっているとどうしても自分勝手になり、思い付きや、計画になりやすく、期日もないために、散漫な仕事、取りとめない仕事に陥りやすい。
面倒な仕事や、苦手な仕事は、後回しになり、段取り組み立てがいい加減になる。
また、結果が出るまで誰からも相手にされないのでアキやすい。
誰に対しても責任がないから途中で投げ出しやすく。
適当でいい加減仕事、適当、自己満足なになりやすい。
根気が続かない。
一人でできる仕事には。かぎりがある。
一人でで来る仕事は、たかが知れている。
例えば、料理だって、自分が束得るための食事くらい。
自分以外の人の料理を作ろうとしたら、その瞬間から、料理も自分勝手にはできない。
一人では、仕事にはならない。
自分一人でできるうちはいいが、自分一人で手に負えなくなったら、その時点で仕事はとん挫する。
一人では、同時に、複数の仕事ができない。一人では、分担で仕事ができない。
だから、面倒くさくても、煩わしくても、組織的に仕事をする事を覚えないと、人間の社会では生きていけない。
逆にいうと、面倒くさくて、煩わしいからこそ、いいのである。
組織的に、仕事をするためには、先ず、組織をつくらなければならない。
組織的に仕事をするためには、リーダー、マネージャー、ワーカーの三つを分担する必要がある。
リーダーが人を統率し、マネージャーが仕事を管理し、ワーカーが仕事をする。
何故、この三つの要素が必要とされるのかというと。それは、組織の性格にある。
組織の中心メンバーが決まったら、目的や方針、基準、原則などを共有しなければならない。
しかし、この共有というのが厄介なのである。
簡単に共有というが、どうやって共有するかが難しいのである。
仕事というのは。共有せよと指示されたら、どうやって共有するかを作業の置き換える必要がある。
先ず、ヘッドから、何らかのパーツのリーダーを任せられた、任された仕事の目的や考え方、方針、基準を正しく理解し、チームのメンバーに理解させなければならない。
つまり、目的や概要を共有するのである。
リーダー、一人が理解すればいいのではなく。
とりあえず、チームの中心メンバーが理解し、それを、メンバー全体に浸透させる必要がある。
だから、共有という作業にしなければならない。
先ず、「リーダーが理解しているか。」という事がある。
例え理解したとしても、理解している事を、ヘッドに、伝えなければならない。
ただし、リーダーが理解している事が、ヘッドの言っている事と一致しているか、どうかは、ヘッドしか判定できない。
この段階で、リーダーは、自分がヘッドの言う目的をどう解釈しているかを、ヘッドに伝える必要がある。
その上で、自分が、理解した内容を、部下に伝達しなければならない。
組織は伝言ゲームではなく。言葉を伝えればいいだけでなく、伝えられた言葉によって行動しなければならない。
目的や情報を共有しろと簡単に言うが、じゃあ、どうやって共有するのか。
それが難しい。
それが出来たら苦労はしない。
組織にとって目的は、組織を統制、統一するための手段である。
だから、目的が定まったら全員に共有させる必要がある。
リーダーだけが、目的を理解していても意味がない。
むしろ弊害でもある。
リーダーだけが目的を理解していても、あとの人との溝が深まるばかりだから。
誰もついていけなくなる。
リーダーとの溝を埋めるためには、目的を共有する必要がある。
みんな分かってないとなったら、先ず、わからせる必要がある。
わかっていないと嘆いてもはじまらない。
じゃあ、どうやって情報を共有するのか。
自分なら、一番、わかっていないのかを考える。
例えば、三人で情報を共有したいなら。
三人の中で一番わかっていないのかを考える。
次に一番、理解いしているのかを考える。
そして、一番わかっている人の話をあとの二人で聞き、一番わかていない人に筆記させる。
次に、もう一人の人に確認させ報告させる。
その上で、一番わかている人と議論させる。
要は、一番わかっている人の考えを他の人に浸透させるのである。
共有すると言うのをいかに作業に置き換えるか、それが実務だ。
聞いて、理解して、伝える。
聞いて、理解して、伝えると言うステップが基本だが、
言葉を聞いて、理解して、伝えるのと、
内容を聞いて、理解し、伝えるのは、意味も仕事も違う。
だから、リーダーは、ワーカーを指名し、目的を紙に書かせるなどの作業に置き換え、その紙に書いたものヘッドの見せる事で、それぞれの解釈の違いを理解し、その差を調整する作業を通じて目的や方針、基準を共有する。
ただこれだと、直線的な作業となり、他のメンバーや部門の人間と共有するのが難しくなる。
それを補い、他のメンバーや部門と連携させていくのがマネージャーの役割。
例えば、朝礼の準備ひとつとっても一人ではできない。
支店長、統括は、中心メンバーを集めて自分の考えや目的を理解させると同時に方針を立てさせ、それを、センターの承認を受ける。
これを作業にする。
どうやって、中心メンバーを選ぶか。まず、信頼のおける人に相談をする。
次に、何人かの名前をk身に書いてみる。
心当たりの人間に話をしてみると言うように行動、行為を起こす。
行動が伴わないと、話の話で終わる。
こういうことは、やらなければ覚えないからね。
実際にやらなければいつまでたってもできなくて当たり前。
メンバーは、最終的にリーダーの考えに合わせればいいのだが、自分の考えとリーダーの考えて、どこが、どの程度、違うかわからない。
だから、リーダーは、メンバーに自分の意見、考えを明らかにし、どこが、どの程度、違うかを指摘する。
そして、お互いの差を縮めていく。最後は、人（リーダー）に合わせる。
リーダーには、リーダーの役割があり、マネジャーには、マネジャーの役割があり、ワーカーには、わかーの仕事がある。
リーダーが、ワーカーの作業をし、マネージャーが、ワーカーの作業をし、ワーカーが、ワーカーの作業をすれば、同じ作業を違う人がバラバラにやったにすぎず。
統一性が保てなくなる。
各々が自分の役割を理解し、役割に応じた仕事をしないと組織は有効に機能しなくなる。
犯人を教わってから、推理小説を読むような仕事をするな。
まず、手順で仕事をするにそって仕事をする事を覚える。
打ち合わせをする前から、結論が出ている若絵ではない。
ただ、話の道筋、作業の指示がとってないと仕儀とが滅茶苦茶になってしまう。
将棋のも序盤、中盤、終盤、それぞれ手筋があり。
いきなり王手をするのは、初心者。
最初は、仲間集め。
仲間と最初に、夢を語る。最初は、何もとらわれず。自由に語り合う。
それを次に、担当を決めて、一つの物語にして記録しておく。
原点だからね。
それから、ゴールを決めて地図を書く。
この辺から現実味を帯びてくる。
事業を興すというのは、家を建てるのと同じ。
犬小屋くらいなら一人で作れるかもね。
だけど、家一軒建てるとなると、一日で、一人で建てられるわけないだろ。
家を建てるためには、一定の手順で段階的に発展していく。
また、時間もかかる。
だから、計画的に組織に実行する必要がある。
組織は、段階や環境の変化で変態する。
同じメンバーの場合もあるし、企画、準備、実行、後処理と段階毎に変える場合もある。
仕事のできない者は、目的の意味を履き違えている。
目的が決まれば、次にどうするかも決まらなければ意味がない。
目的を決めたけど、どうしていいかわからなければ、それは、目的ではない。
目的を決める目的は、仕事の為である。
目的が決まったら、次に方針を決める。
例えば、「会議の目的は」と聞かれたら、「方針を決める」とか「方針を伝える」とか「場所を検討する」とか、「調べた結果を聞いて、何をするか決める」とか、「日程を決める」とか。
だから、目的がわかれば、やることや用意する者、メンバーが決められる。
逆に、目的がわからなければ、どうしていいか、わからないから取り留めなくなる。
何人かで、一緒に仕事をしなければならければ、まず、目的を明らかにしなければならなくなる。
また、役割分担も決め、それぞれの仕事も明らかにしなければならない。
期日も決めなければならない。
仕様書や、計画書、スケジュール表も作らなければならない。
結果が出たら報告書も必要となる。お金が必要なら予算書も。
こうやって、仕事の全容も明らかになる。
方針や、目的を決めると言っても、その場で決めろと言っているわけではない。
いつまでに誰が、どうやって決めるかを先に決める。
その上で、目的を、決めるための作業、段取りから決めていく。
いきなり目的は何かではなくって。
今週中に、○○がトップと打ち合わせて決める。
その間、××は、会議の準備をトップの指示に従って準備するといった具合である。
目的が決まったらすぐに、調査に入れるように準備してくれ。基本計画は、事務方の方で作ってくれ。
目的、方針、組織、基本計画という順で枠組みを作り。
例えば、年内に基本計画まで終わらせようと言った目途が立てる。
こうする事で、一年、二年かかる仕事も着実に実施していける。
目的も、訳の分からない作文の様なものと、錯覚している者がいるが、目的は、チームが一体となって仕事をするために決めるので、どうでもいい事ではない。
チーム全員がわかる事でなければならない。
今回の防災訓練の目的は、「役割分担の確認」とか。
「いざと言う時に声が出るようにする」とか。
それに基づいってシナリオを描くので、結果の評価は、目的と照らし合わせてする。
「防災訓練の目的は、防災訓練です」なんてわけのわからない事を言っていても仕事にはならない。
簡単に、打ち合わせて目的を決めればいいよなんて言うけど、打ち合わせて目的を決めると言う事を作業に置き換えるのが難しい。
打ち合わせろと言われても、どこから手を着けていいかわからないと、何もできないまま、時間ばかりが立っていく事になる。
どうやって打ち合わせを計画し、実行するか。
先ず、自分達が打ち合わせているシーンを思い浮かべてみよう。
前提条件として
目的は、自分たちの考え方を纏めて、何らかの成果物を作ってヘッドに説明する。
決定権は、リーダーにある。
メンバーは、リーダー、マネージャー、ワーカー。
場所は、会議室。
スチエーションとして。
場合分けをしてみよう。
一つひとつの段階ごとに最初に決めなければならない事がある。
例えば目的や方針で、目的や方針は最初にハッキリさせないと仕事にならない。
決めるべき事を、決めるべき人が、決めるべき時に決める。
簡単に見えてこれが難しい。
決めるべき事とは何か。
誰が決めるのか。
いつ決めるのか。
実際に仕事を進めていくと判断に迷う事が多い。
決めるべき時に、決めるべき事を、決めるべき人が決めたとしても、その後、どう指示したらいいか、いつ指示したいいか、誰が指示したらいいか、命令の出し方も難しい。
命令は、訓示と号令からなる。
訓示とは、命令の目的と主旨を伝える。
号令は具体的な指示を伝える。
トップが出すのは訓示で、それを、職長、現場のリーダーが、実際の作業に置き換え号令を出す。
大統領に、今日の食事の心配をさせる国はない。
指揮のとれない指揮官は最低。危険。
声が出なければ、号令は出せない。
主審がコールしないと、試合が始まらないように。
指揮官がコールしないと組織は起動しないし、仕事は、始まらない。
戦闘は、テンデンバラバラに、兵隊が撃ち始めるのではなく。
指揮官の命令、コールを合図に開始される。何十万の軍団でも。
「あゝ、それでいいよ。」、「それでいこう。」、「そうしよう。」、「そうしてください。」とかでいい。それで決まるから。
それから、「じゃあ、次、いつやる。」、「次までに、誰が、なにをしてくる。」それを指示すれば、打ち合わせ締まる。
ただ、結論を出せるのは、決定権のある人だけだ。
基本的にはリーダーだけ。
決定権は一人にしか与えられない。
考えられる形。
先ず、状況。
リーダーが、強い考えがあって、他の人には、あまり考えがない場合。
リーダーには、リーダーなりの考えはあるが、他の人の意見も聞いてみたい場合。
リーダーは、ハッキリした考えがなくて、メンバーに強い考えがある人、また、起案者がいる場合。
ハッキリした考えがメンバーにはなくて、ヘッドの考えを自分たちが理解しなければならない場合。
スチェーションが違うと、目的が同じでも、打ち合わせの形が全く違ってくる。
当然、準備も違ってくる。
だから、リーダーは、状況の確認から始める。
自分達が置かれている段階、立ち位置の確認。
まだ、着手する段階で具体的なことは何も決められない。
打ち合わせも三回くらい重ねてきたら、そろそろ、方針くらい決めないと方向も定まらず、他の関係者に説明がつかない。
時々刻々、前提条件や環境も変わってくる。
指示されても、すぐに始めないと、指示した側も変わってしまう。
絶対的指示などないのである。
時間も立てば、指示した時と条件も違ってくる。
だから、指示されたら、速やかに、仕事に着手して、指示された事をロックしておく必要がある。
同じ指示でも、条件が違えば、違った事になる。
最初の話と、違っていると言ったところで、、文書で確認してなければ確証が得られない。
当初の目論見と全く違ったものになっても文句も言えない。
時間の経過とともに、ユーザーやヘッドの要求の性質も変わてくる。
だから着手点を遅らせると目的も手段も変わる。
早めに、着手しておけば、段取りの話ができるけど。
時間の経過とともに結果が求められる様になる。
そうすると、選択肢の幅が狭くなってくる。
アイデア出しの時は、あまり制約をつけず自由に発言できるように設定する。（拡散型）
決定を目的とした打ち合わせでは、決定賢者が決められるよう、発言内容を制約し、余計な発言、無責任な発言を控えさせる。
最終段階で、実行すべき事、詳細を詰め、ドンドン結論を出し、決めていかなければならない。（収束型）
一つの会議で完結するというのは難しい。
目的に応じて、いくつかの一連の会議を組み合わせて、構成する。
第一回、ガイダンス、第二回、アイデア出し。第三回、決定会議というように。
また、出席者の人数、性格によっても違ってくる。
総会、部門別会議、総会といった組み合わせ。
総会というのは基本、開始、終了にやる。
最初に会議打ち合わせを設定して、大枠を作る。
大枠を作ると言っても、具体的な要素がないと段取りがつけられない。
そこで、適当に、会議、打ち合わせを設定してその間の作業を読み込んでいく。
この手順で日程を組めば、定型業務なら年間スケジュールを作る事もできる。
かつて、総務とか、経理とか、年間スケジュールを作ったがそうしると、仕事が形骸化し、担当が考えなくなり、弊害が強くなったので、都度つど更新するようになった。
マネージャーを集めた会議、担当者を集めた会議、支店長を集めた会議では、おなじ目的でも、性格もやることも、役割も違う。
五十人でやる会議と五人でやる会議も目的は同じでも性格は違う。
仕事はすべて創造。
だから、想像力、構想力が求められる。
想像力の乏しい人には事業は興せない。
想像から創造へ。
頭で考えた事、想像した事を現実の世界に置き換えていく。
これが難しい。
例えば、基本計画の目的を決める事を、どう作業に置き換えるか。
目的とは、何ぞやと定義しようとしたら、頭の中に引き戻される。
現実にどうやって目的を決めるか、それを、現実に即して定義していく。
目的をどこで決ます。
次の会議で。（次の会議の目的になる。）
では、いつ次の会議を開きます。（期日）
次の会議の責任者は誰です。（誰が）
こうやって、一つひとつ現物で定義する。これが要件定義で。
要件定義が出来れば、作業仕様を作る事が出来る。
この要件定義をするためには、打ち合わせをしている情景が頭に浮かばなければならない。
時々、勘違いしている人がいる。
そう言う人はいきなり答えを求めようとする。
例えば、次の会議で目的を決めようと言ってる傍から、目的ってなあに。
とか、目的どうすると言った具合。
この段階では、目的を次の会議に決めるためには、どうしたらいいかだ。
試合の結果は、試合してみないとわからない。
試合の結果を教えてと言われても。
予測はできても、断言はできない。それは、予言のレベルである。
犯人を聞いてから、推理小説を読むようなもの。全然面白くない。
事業を興すというのは、家を建てるのと同じ。
犬小屋くらいなら一人で作れるかもね。
だけど、家一軒建てるとなると、一日で、一人で建てられるわけないだろ。
家を建てるためには、一定の手順で段階的に発展していく。また、時間もかかる。
だから、計画的に組織に実行する必要がある。
組織は、段階や環境の変化で変態する。
同じメンバーの場合もあるし、企画部隊、準備部隊、実行部隊、後処理部隊と段階毎に組織を抜本的に変える場合もある。
最初は、仲間集め。
仲間と最初に、夢を語る。
最初は、何もとらわれず。自由に語り合う。
それの次に、担当を決めて、一つの物語にして記録しておく。原点だからね。
それから、ゴールを決めて地図を書く。
この辺から現実味を帯びてくる。