トップが完成度が高くて精緻な計画書を作って渡したら、渡された者は、完成度が高くて精緻であればあるほど、「素晴らしいですね。ところで私は何をしたらいいんですか。」になるの。
そうでなければ、批判するか、評論するしかない。
要するに、チームワークにならない。
計画書を共同で作成することに意味がある。
共同で計画を立てることによって計画を共有することになる。
最近は皆、果実ばかりを追い求めている。
しかし、根本は、根となる部分であり。基幹は幹である。
根となる、企業の礎、幹となる基本があって、枝葉が生い茂り、花が咲き、実がなるのである。
共同で作業をするときは、全員で、一つの画面を見れるようにし、一緒に操作できるようにする。
これが、要領。
だから、それなりの準備が必要。
仕事にするというのは、作業に置き換える事である。
例えば、方針を決めるでは、漠然としていてこのままでは、仕事におとせないので、六月の役員会で方針の承認を受ける。
そのための、提出書類と資料を作成すると置きかえると、書類や資料を作成する作業が、すなわち、方針を決定する作業になる。
仕事は、極力、実際に仕事をする人間が、関わっていなければ意味がない。
営業の予算を経理の人間だけで立っても営業の人間は受け付けない。
ただ、同じ者だけで予算を作ているとマンネリ化し、形骸化するので状況によってメンバーを変えていく。
最初は何もない。どうしていいか、わからないところから始まるんだ。
単元的な言葉で多元的な作業を表すのは難しいので、言葉を形に置き換える。
特に、最終形を明確にする。
ユーザーインターフェースだよね。
ユーザーインターフェースというのは最終形だと思えばわかりやすい。最終的に顧客に提供する形、接点、それが、ユーザーインターフェースで、最終目標をも意味する。
ユーザーインターフェースを言葉で定義するのは難しいし、伝わりにくい。だから、形にする。
形と言うのは、例えば、書類。
企画書とか、事業計画書、提案書、報告書、上申書といったものを言う。
組織最大の課題は、ベクトル合わせだけど。
ボールの飛んでいる方向に向かえばいいというわけにはいかないから、それが、悩ましんだよね。
どこに、照準を合わせるか、それが問題だ。
予算を自分達で立てることで売上の意味や粗利益、営業利益の計算の仕方、費用の働き等を理解していく。
予算は、単に、予算を立てることが目的なのではなく。
予算作成を通じて、社員を、各々の立場、役割に応じて、経営に参画させていく事でもあるのである。
書類というのは、皆が共同で作業するために作成するんだからね。書類を作ることが目的ではないからね。
ベクトル合わせさ。
書類を作る事で全体を理解し、役割分担をすることができる。
方針も目的もメンバー皆が一緒に仕事をするために設定する。だから、シンプルでわかりやすい事にする必要がある。
皆が何だそんな簡単な事と言わせたら正解なんだ。
やたら、難解で美辞麗句かっこよくても、わかりにくいのは駄目だよな。
いざとなったら、一人では何もできないんだからね。専務を中心にどう助け合っていくかさ。
意地を張ったってなんの解決にもならない。
他人から見れば妬まれたけどね。
そんなこといっても仕方がない。誰も同情なんてしない。
だから、まず、仲間づくりからね。そんなものよ。何が幸いするしかわからないけど。
一人では何もできないと悟る事だね。
信じ合える仲間をね、見つける事だよ。
構想や、方針等、頭の中にあることは、目に見えないから、文章や、書類、プレゼンテーション等の成果物にすると、成果物を作成する作業に置き換えられる。
出だしの記録がなくて、基本構想や目的が判らなくなったら。出だしの記録から作る。復元する。
そうすることで計画の土台を補強するしかない。
組織は情報系だということを忘れてはならない。
情報系である組織は、インプット、つまり、情報の入力とアウトプット出力によって成り立っていて。
入力と出力をどのような形で行うかが鍵を握っている。
まず、とりあえず、項目を挙げて。
それを、配置する事で、仕事の段取りをつけるから。
項目はドライバであり、コアとなる項目はなにかである。
ドライバは、仕事を動かす要因である。
項目がドライバとするのは、例えば、目的や方針は、組織や日程、場所に働きかけ制約をする。
日付というのは時間という要素に働き、時間を制御、誘導する項目である。
どの帳票、伝票、書類を使うか頭に入れて計画していた。
成果物のフローが頭の中にあったのである。
事務は管理であり、無意味に書類を作っていたわけではない。
記録をつけることで組織や業務を制御してきた。
報告も裏に報告書として記録を残した。記録を残さないと正式の仕事にならない。
痕跡が残らないから。追跡もできないし、検証もできない。
その意味がわからない者は面倒くさがって記録を残さない。
そうすると正式の仕事として認められない。
証拠がないからである。
検査もやったかやらなかったかではなく、記録があるかないかが問題なのである。
記録をちゃんと残していない。記録を平気で改ざんする。
それが、諸悪の根源にある事を自覚しない限り、組織は、崩壊する。
伝票、帳票があるから、仕事を検証する事、確認する事、追跡することができる。
伝票、帳票は、サイン一つ、判子一つで完結できるが、伝票、帳票には、大量なデータが組み込まれている。
レストランでは、ウェイトレスは、必ず注文票をとる。
問題が派生した時、記録の有無が、決定的になる。
システム化によって多くの記録がじどうてきにのこされるようになった。
それは、それでいい事なのだが、記録の意義が忘れられてしまった。
業務は、一連の動作、作業で一つの単位を構成する。
システム化においては、この単位が部品となる。
部品を組み合わせて全体を構成する。
項目上げるにしても、使用目的が明らかならば、項目を選ぶ基準が定まる。
役員会で決定してもらうなら、素案の項目、承認なら、承認書の項目、通知な通知書、案内なら案内書、報告なら報告書の書式を見れば、項目のひな型がある。
項目が洗い出せたら、項目を配置構成することで段取りや枠組みができてくる。
基本的に上から下、左から右えと手順を組んでいく。
伝票は一件一様を原則とする。
三伝票性は、「入金」「出金」「振替」。
五伝票性は、「入金」「出金」「売上」「仕入れ」「振替」で構成される。
三伝票制というのは、三つの種類の伝票ですべての「お金」に動きを補足しているのである。
五伝票制は、五つの種類の伝票で…。
段取り、枠組み作りを、書類の書式、構成に置き換える事で作業を見える化する。
構想段階の作業というのは実体がないから掴み処がない。
だから、書類の作成という作業に置き換えて実体化する。
作成すべき書類と期日が、確定すれば、作業が確定し、要員数も、配置も、工数の計算もできるようになる。
書類の冒頭は、はじめにを設定する場合が多い。
まず、なぜ、はじめにを設定する必要があるのか。
はじめにとは、根拠なのか。構想なのか。夢なのか。問題なのか。展望なのか。動機なのか。
初めにをどう考えるか、夢を語ればいいとか、いろいろなとらえ方がある。
通常は、経緯の説明から入る。事情説明である。
よく「事情が分からないと何とも言えない。」という人がいるけど、この時いう事情が経緯、つまり、いきさつ、前提条件である。まあ、設問のようなものである。
基本的に文書は事情が分からない人を対象にして作られる。
もう一つが、備忘録である。
故に、経過説明から入るのが、通例である。
この部分が、はじめに相当し、趣旨説明の前段となる。
趣旨を明確にするというのは、趣旨を作成するためにはどのような作業があり、どの様な形に表現するかを考える事である。
いずれにしても、誰が責任者となり、誰が担当すらかを、最初に、決めなければならない。そのうえで、担当者、関係者の意見を聞いてどのように、作成するかを責任者が決める。
例えば、趣旨を作成する場合、経緯を確認する必要がある。
提案者がいれば、原則として、提案者の意志を尊重する必要があるからである。
趣旨の作り方もいろいろな形がある。
担当者が責任者の考えを聞いてまとめる。
担当者がたたき台、素案を作ってそれを検討する。
関係者を集め意見をださせ、それを担当者がまとめる等。
それによって準備や作業が変わる。
成果物を作る過程で組織化、すなわち、チーム化する。
目的は、ゴールを意味し、目標は、目的を数値化したもの。結果は目的によって検証される。
現状とは、現状調査、現状調査なのか。何を調べるのか。誰が調べるのか。
目的を定めないで結果を求めるな。
後追い仕事をするな。
目的が明確になったら、次は、調査、つまり前提の確認である。
現状とはなにか。
市場の現状なのか。
経営の現状なのか。社会環境の現状なのか。為替の現状なのか。景気の現状なのか。株価の現状なのか。
業界の現状なのか。仕入れ価格の現状なのか。同業他社の現状なのか。
インターネットの現状なのか。コロナに現状なのか。
金融の現状なのか。財政の現状なのか。
現状の意味も部門によって違う。
また、調査なのか、分析なのか、対策の立案なのかで、作業も、人の配置も全く違うものになる。
市場の現状なら。
プロパン市場の現状なのか。エネルギー市場なのか。小売市場なのか。仕入れ市場なのか。労働市場なのか。金曜市場なのか。特定する必要がある。
現状とは、何を、対象としているのか。
世界の現状なのか。全国の現状なのか。静岡の現状なのか。我社の現状なのか。支店の現状なのか。個々の営業員の現状なのか。
一つひとつ、具体的に、決めていくのが、要件定義なのである。
世界→全国→静岡→我社→支店→個人というように絞り込んでいく。
調査項目か決まったら、手分けして、組織的に調査を開始する。
調査段階からなるべく当事者を絡めていく。
沼津の人間に浜松のこと調べさせても意味がない。相手は、悪意ととらえるのが普通である。
参加した人は、協力的になり、次の作業の準備にもなる。
問題は、コストと時間である。
時間が足りなくなったら、次々回に照準を合わせて、次回をセッティングすれば、逃げられる。
無理はしない。
どんな考えをベースにして何を調べるか。
そして、何を、調べてもらいたいかだよね。
その辺を結論をださせるように促すよ。
どういう情報を、誰が欲しがっているかだよね。
それがわからなければ情報の収集のしようがない。
まず、足元からだ。
チームワークの大原則は、最初は、何もわかっていないという事。
だから、突端の作業は、調査、確認、再学習と、通り相場。
「わかってるよね。」「わかってます。」は、禁句。
例え、わかっていても復習も兼ねて確認をしたほうが早い。
なぜなら、どの程度、わかっているかは、実際のところわからないし。
それを、探っているくらいなら初歩からやり直したほうが早いから。
特に、途中から参加した人間は、なかなか追いつかないから。
手間を省く意味でも記録を残しておく。
全員の認識のレベル合わせが一番難し。
一つ間違うとチームワークの土台から崩してしまう。どこに中心をおくかだよね。
仕事の突端は、調査。つまり調べること。確認することね。
事情がわからないと何も言えない。
事情が分からなければ、最初から仲間外れにされてしまう。
チームには加われない。
だから、事情を説明する者は、実質的なまとめ役になるから、指導者が指名した者で統一する。
勝手に、裏でやられるとチームが割れて修復するのに手間取ることになる。
場合によると、チームが分解したり、対立するようになる。
ただ、何も調べもせずに対策を立てることは無謀だ。
人間も動物だから、第一声を発声した者を、その時のリーダーと見なす。
だから、イベントでは、誰が、最初に、発声するかが重要になる。
正直言って話の内容は二の次なのである。
イベントでは、席次や話の順番が重要な意味を持つのである。
忘れないように。
席次というのは、位置が重要な意味を持つ。
つまりは、布陣である。
トップを末席に座らせるとトップは内と外から攻撃される。
外から見れば標的にされやすいし、内の人間は、不安になるから。
陣頭指揮には同じ効用がある。
受令者は指示者に対して質問する権利がある。
なぜならば、担当者は、誠実に任務を履行する義務があるからである。
誠実に与えられた仕事を実現するためには、仕事を成立させる要件を満たしておかなければならない。
故に、指示者は、誠実に、質問に答える義務がある。
無論、任務を達成する為に必要な要件に限るが。
指示・命令に必要な要件を満たすことができなければ指示は撤回されなければならない。
必要な要件を満たしていなくても、受令した場合は、責任は、逃れられない。
当初の指示は、基本的要件に留めるのを原則とする。
詳細は、担当者と詰める。
なぜならば、現実は担当者の側にあるからである。
作業は、担当者に読ませる。
実際の作業は実際にやる人間の個性や都合に左右されるからである。
基本的に指示は、具体的要件に基づく事を原則とする。
抽象的、観念的な表現は避ける。
実務的に似れば、可能な限り、努力するは、やらないと言っているのと同じ。
不確実性が高く、具体性にかける。
あてにできないことは、あてにしては、ならないのが鉄則。
皆と頑張るも、同じ。
皆を意味しているものが、曖昧過ぎるし、何を、どう頑張るのか判然としない。
何が、何して、なんとやらでは、仕事にはならない。
日本の政治家には、このような言辞が多い。
明らかな、責任逃れである。