グループとチームは違う。

チームワークは、助け合う事、声を掛け合う事。
なんでもない事だけど。
それがわかれば、なぜ、挨拶がなぜ大切なのかも身をもって知ることができる。

グループとチームは違うので。
チームは、目的が明確で、リーダーがハッキリしている集団である。
それに対して、グループは、何らかの共通項で結びついた集団で、必ずしも、目的やリーダーが明確とは限らない。

予算も、チームワークだから大切なので。
チームワークでなければ。予算の必要性は違ってくる。

予算はチームワークで作る。チームワークで立てなければ、意味がない。
なぜなら、予算はチームワークをする上で必要だからである。

予算をどうするかではなく、予算をどう作るかの問題。

予算に、何を期待するのか。
無論、経営をしていく上での指針、あるいは、予行演習という側面はあります。
しかし、その場合、予算は実績と比較対象することで初めて意味を持つ。
つまり予実績管理のために予算はある事になる。
それはそれで大切な事だけれど。

もっと大切なのは、予算を作る過程で、みんなでこの会社の事を考える事。
つまり、予算に参画する人は、この会社の経営に参加する事を意味する。

この点を理解すると、予算は民主主義的な事、予算がなければ民主主義は実現できないという意味が分かると思う。

予算を立てる過程で、今、この会社の実情はどうなっているかを知り。
自分たちは、どんな会社にしたいのかを実体を以て話し合い、何に投資したらいいのかを検討し、自分たちの志とは何かを確認していく。
それを、社員と共有していくプロセスが、予算を、立てるプロセスなんだと。

そうすれば、なぜ、予算を立てるかの意義がわかるはずだ。

予算に何を期待するのか。
それは自分の会社が置かれている現状を社員が正しく理解し、自分たちの進むべき道と共に模索する事。
一緒に問題を解決していく事。また、予算を通じて教育していく事。
ただ、予算を立てる事は、自分の会社の問題点や、悪いところ、醜いところもあからさまにする事も意味する。
だからこそ、リーダーたちはそれなりに覚悟する必要がある。
それが民主主義なのだ。

予算は、戦略の問題であり。経営戦略とは、限られた資源を何に集中させるかの問題だと聞いた。

予算を立てる時、留意すべきなのは、予算で重要なのはプロセスだという事。
予算を立てた後、どう活用するのかだという事。
この点を正しく理解しないとなぜ、予算を立てるかに意味が分からない。

先ずどうやって予算を立てるのか。

売上目標にしても、まず、組織的に作るのに、一人で作るのかを確認する。

ハッキリいって、仕事の効率から考えたら、小人数でやる方がいいに決まっている。
ある程度、過去のデータやマーケット情報があれば。短時間で作ろうと思えば作れる。
金融機関や公的機関提出する事業計画はこの類。
しかし、予算は違う。
予算はチームワークを前提としているから。

予算を一人で立てるか、立てさせるか、特定のメンバーだけで立てるか、なるべく多くの人間を巻き込んでいくか。

組織的に作るのなら、どこが主導権を握るのか。

例えば、売り上げ予算を立てると仮定した場合、財務を中心にするのか。総務を中心とするか、計算センターを中心にするのか、営業を中心とするのか、仕入れ、購買を中心とするのか。中心線を定めて筋を通す。

財務が主導権を握った場合、財務が大枠を作り、営業が基本計画を立て、詳細計画を現場が立てると言った体制を敷く。

売上予算を立てる時の基本的な考えをまず明確にする必要がある。

考え方には、
一つ、商品、販売計画、目標金額、目標販売数、全て、センターで決めるやり方。マニュアル化する。
一つ、基本計画は、センターで決め 、詳細計画は、現場で決める。
一つ、大枠や、基準は、センターで決め、あとは、現場に任せる。
一つ、利益計画まで現場に任せる。これは、独立採算制でないとだめ等々。
これらの考え方の中から、自分たちの思想や考えに合った考え方を選択する。

そして選択された考えが、自分たちの方針であり、思想である。

そういった意味で、経営は、経営者の思想が鮮明になる。

どんなに民主的な話をしていても、ワンマンな人は、独裁主義のなのである。

最初と最後を除いた考えは。どの程度、現場に任せるか、あるいは、センターが分担するかの問題である。
まずこの点を明らかにする。

売上予算はどこを起点に立ち上げるのか。
まずそれが大切。
そして、センターと現場が、どう役割を分担するか。

一口に売り上げ予算と言ってもその背後には販売政策や、販売計画があるので。
販売計画を、どこが中心になって、何をどの様な方針、考え方で立てるのか。
その中心となる部分が予算作成の核となるべきで。
たとえば、今売っている商品でいいのか、将来性があるか。他にいい商品はあるかとか。
売れる商品を開発すべきなのか、息の長い商品を、あるいは、はやりすたりのない商品、リピート客のある商品、価格で勝負するのか、性能・デザインで勝負すべきかとか。

またどうやれば売れるか、景品を付けたり、広告を派手にやるか、ひたすら訪問するか。

目標にしても、総てセンターで決めて、ノルマを課すのがいいのか。
支店毎に粗利益の目標を決めて後は支店長に任せるか。
それとも営業員一人ひとりに何を売るかは考えさせるか。

イベントは全社統一し、メーカーの協力引き出すか。
現場に任せるか。

こういう一つひとつに方針を決めて、予算を立てていく。

だから、センターのラインが主導権を持つか、スタッフが主導権を持つか、現場に主導権を持たせるか。
それは思想であり、政策であり方針。

売上予算をどう分担して立てるか、特定の部門に丸投げしても予算は立たない。

根本的な事を曖昧にして、基本的の事を漠然としたまま、話を進めようとするから、挫折する。

我々は何もなのか。

そこから、しっかり立てる必要がある。

何か、もやもやしていて、ハッキリしなくて、漠然としていて、よくわからなくてイライラする事だから相談するので。明
確で、疑う余地もなく整理していて、よくわかっていて、すっきりしていることは相談するまでもない。
この点を、間違うと、相談できなくなるよ。
聞く方もね、イライラするさ。相談相手がイライラしてるんだから。
最初からスキっと出せないから、相談しに来ているので。
最初から整理できていたら相談なんかに来ないの。
頭の中整理してからなんて言うと相談できないよ。自分一人で解決できないんだから。大概は。一人で解決しようなんてするから、妄想が広がってますますこんがらがる。
何かもやもやしている事あったら相談においで。

先ず、わが社は、何の会社なのか。
ガスを売るだけの会社なのか。
ガスは、商品の一部なのか。
エネルギー商社なのか。
インフラ事業なのか。ホームセンターみたいな。
ガスを中心とした商社なのか。

こういった根源的な事まだ一度さかのぼって考えると同時にトップの考えをうまく引き出して自分たちのものにする。

売上だけでなく、採用とか、経費とかね。それを組織的に検討していく。

採用にしても人としてという部分を無視して、ただ手が足りないからという理由で採用するから、人として問題を起こすので。
犬や猫の子をもらうのと訳が違う。
当たり前な事だ。

なぜ、会議を開くのか、自分はどんな目的で、どんな役割で出席するのかわからないまま出席しても、何が何やらわからないのが当たり前で。
それを報告しろ言われても、誰に何を報告していいのかわからないし。
次の会議までに決められた事を確実にやって来いと言われあても、何をどうしたらいいのか。
大体に、何がどう決められて、次の会議までに何をしてきていいのかもわからないのだから。

考えろ。
そんな事、考えろ。会議に出る前に。
わからなければ、誰に聞いたらいいか、考えろ。
自分の役割は何か、自分がどんな目的で出席するのか、考えろ。
会議が始まってからでは聞けないし、手遅れなんだよ。
とにかく、自分の頭で考える癖をつけろ。

さもなければ、屠殺されるまで自分がなぜ屠場に連れてこられたかもわからない豚みたいになるぞ。

ホテルに電話してとか、案内文を書いてという仕事ばかり何年もさせていると、それが仕事だと思い込んでしまう。
それを二十年以上させていると考える事もしなくなり。さらに進むと、考える事もできなくなる。
考える事もできなくなってから、責任ある仕事を任せられても、何もできない。

考える癖をつける事だよ。
どんな状況に置かれても、考える事を忘れない事だよ。

いつ責任ある仕事を任されたとしても困らないように。

リーダーはうつむいて下ばかり見ていてはだめだよ。
全体が見えなくなるだろ。
常に全体が見渡せるようなところに立て。
それは、全員から見える位置でもあるよと。