組織に百人いれば、百人を動かすことであり。
千人いれば千人を動かすということで。
そのために、目的や計画を、百人に、専任に浸透させ。
いざ、実施という時には、号令一下、統一の取れた行動をとれるようにする。
それが、組織である。
組織を統制するための目的であり、計画で。一人で目的を決め、計画を立てても意味がない。
計画を立てる過程で組織を編成させ、計画を浸透させる。
計画を立てる際の手順や手続き、段取りが重要なのである。
計画を立てる事が目的なのではない。
目的は、組織を統帥する上で不可欠である。
目的が曖昧だと組織を制御するのが難しい。
一人でも目的を理解してない者がいると足並みが揃わなくなる。
かといって、最初から目的が明確であるわけではない。
仕事は、合目的的な行為だから、組織的に仕事をするためには、最初に、目的を明らかにする必要がある。
では、目的をどう決めるのか、どうやって決めるのか。
目的こそ、誰が、どの様な権限で決めるかがカギを握っている。
組織では、目的を一人で考え、決めても、意味ないのである。
それでは、目的を共有できない。
目的は、誰を中心に決めるのか、それが重要なのである。
基本的に目的は、ユーザーの必要性によって定まる。
だから、ユーザーの考えをうまく引き出し、要約できれば、目的は自ずと定まる。そう考えていい。
組織は、指示、決定として正式に認知しないと起動しない。
組織は、仕組み、システムなのである。
だから、組織に、情報や仕事を正式に認知させることが大切なのである。
組織に決定事項や指示事項を認知させるためには、決定事項や指示事項を正式に認知する事をオーソライズという。
例えば、基本的決定というのは、組織決定で。
「トップが、あいつ気に入らないから辞めさせてしまえ。」
と言っただけでは、正式な決定とは組織は認知しない。
況や、心に思ったからと言って組織は認知しない。忖度、念力では組織は動かない。
解雇するためには、正式な手順、手続きに従って正式な機関が決定しないと成立しない。
キャンペーンどうなったかという問いかけに、支店長にいておきますよと言っても。
正式にキャンペーンが起動するわけではない。
その場合、経営会議でマスタープランを承認させ。
支店長会議でマスタープラン沿って、実行計画を立てる様に指示し。
支店会議で店員に指示して役割分担を決めないと組織は起動しない。
モニターをつけるにしても、支店につけてきますよというわけにはいかない。
マスタープランを支店長に説明し、詳細計画を担当者間で詰めないと設置できない。
それを面倒くさいとルールを無視したら、目的を達成する事はできない。
部門長と、担当者が内々に話をしたからと言って正式に話がスタートするわけではない。
言いましたと言っても正式に指示が出されない限り、公的な決定と見なされず。
私的な話でしかない。
何でもそうだけど、どうやって正式にスタートきろうかというのが、結構、難しい。
なぜ正式にスタートきらなければならないのか。
正式にスタートきらないと、組織が使えないから。
この点を忘れないように。
組織を起動させる為には組織にアクセスし、正式認知させる必要がある。
組織が正式に、仕事を始めるためには、仕事の存在を組織が認知しなければならない。
すなわち、それがオーソライズする事である。
オーソライズするためにはイベントが必要となる。
始動する為には、開始のための、手順、手続きが必要となる。
イベントとイベントを結び付けて、道筋をつけていく。
イベントというのは、作業と作業を結合する点、および、作業の開始点と終了点を言う。
作業は、前後、関連付けが鍵を握る。
前段の仕事は、次の仕事の前処理、地作りにあたるから、誰に担当させるかが大切。
例えば、為替の動向は、仕入れ価格に反映するし、また、情報源としては金融に関わる。
また、市場動向は、現場や、センターのスタッフの仕事に繋がっている。
予算の実作業を誰に担わせるかで担当を決める。
比較対照する意味では複数の部署に担当させることも考える。
中心の人間が一人で、すべてやったのでは地作りにはならない。
次の仕事、作業を考えて、仕事の配置、手配り、段取りをする。
仕事で肝心なのは、インプットとアウトプット。
どこから入れて、どこから出すか。
入り口が見つかるから出口も見つかる。
入り口が見つからないと、出口はない。
入り口にもたどり着けなければ、出口など探しようがない。
出口のない仕事は終わりのない仕事。
指示内容や、進捗状況を確認を正式に確認する仕方は、証人を立て(できれば権限のある人に立ち会ってもらう)、記録とる事でオーソライズする。
会議を思いつきや記憶頼りでしているから、連続性も継続性もなく、てんでんばらばらになる。
会議では、自分が担当する件で、自分が次回までにやってくる事を確認し。
会議終了後、速やかに着手する。
組織が仕事として認知さなければ仕事は達成できない。
やっていないという事実しか残らなくなる。
どれだけ、自分より、優秀、力ある人と協調してやっていけるかが鍵となる。
人と協調して仕事が出来なければ、組織は機能しない。
マネージメントは、人を管理する事で仕事を管理する事ではない。
仕事を管理しようとしたら、仕事に振り回される。仕事をするのは、人である。
仕事というのは、確定的の事ではない。
仕事は時々刻々変化している。
それは、仕事の前提となる条件や環境が時々刻々変化しているからである。
仕事は、作業の塊である。
また、作業は際限なく湧いて出る。
未経験、これまでにない仕事は、これまでのない作業が含まれていて、予測ができない。
作業と作業の境目は、判然としてなく、グレーゾーンがある。
仕事というのは、四角い箱にボールを詰めるようなもの。
隙間だらけなのであり、その隙間をどう埋めるかカギ。
或いは、砂利を網で掬うようなこと。
上手く掬わないと網目から零れ落ちてしまう。
また、作業単位は、一律、一様ではない。
条件や、環境の変化によっても違うし。
人によっても違う。一人ひとり、能力も性格、技術力や経験、知識が一人ひとり違う。
だから、画一的には収まらない。
また、作業は、自己増殖する傾向がある。
特定の作業を前提としていたら、作業と作業の間に隙間ができる。
仕事や組織は、隙間や節を嫌う。
作業の間の隙間を埋める様に埋める様に仕事を進めていかないと、進捗するにつれて仕事は、解体してしまう。
組織も自己増殖するから、組織の拡大に従って隙間ができる。
隙間を埋められるのは、人である。
人だけが、この隙間を埋める事ができる。
仕事を管理すようとしたら、隙間は埋まらない。
隙間は埋まらないどころか、拡大していく。
人は、この様な隙間を嫌う。
隙間を埋めるよに、埋める様に、自主的に動く。
だから、マネージメントは、仕事でなく、人を管理するのである。
仕事を管理しようとすれば、組織は硬直化し、形骸化する。
仕事も組織もアメーバーみたいな、生き物なのである。